张爱华：产品承载使命，破解盈利难题 | 2024观点住房租赁大会

张爱华（瓴寓国际CEO）：观点的各位新老朋友，很开心跟大家在这样的场合做一个关于产品的分享。主办方给我出题目，大概围绕着哪些维度在做一些分享，我也在思考，既然来了，既然有时间来参与了，我还是希望通过瓴寓在行业内的一些创新或者实践，能给大家有一点点小的思考。

同时也能够推动更多的人去关注，在这个行业如何通过产品的创新，让更多的人住的更好一些，也让这个行业发展的更快一些。

熟悉瓴寓的人可能都知道，我们是一家确实产品驱动的公司，一方面是我们的核心团队，特别是我自己，对产品还是有一些情结。刚开始的时候进入这个行业，觉得任何行业，既然是企业，最终避免不了跟客户发生交易，你提供的就是那个产品，客户到底会为什么买单，也是取决于你的产品。

所以我们从1.0时代，刚进入这个行业就开始做产品的研发，花了比较大的代价做了上千平米的研发基地，那个时候我们还是没有跳出产品是由设计师来主导的，设计师主导的结果，肯定大家就会知道这个结果了，大家会在颜值上花更多的心思，觉得瓴寓的产品长的还不错，挺亮眼的。

其实1.0时代所有人都没有解决一个问题，就是我们的产品真的能够承载我们的商业模式，让我们可以获利吗？这个行业在早期大家都不盈利，瓴寓也没有逃脱包租时代的不盈利，只是亏的少一点，发现的早一点。

到了2.0时代，我们发现，客户到底愿意为什么买单。不一定为颜值，客户会为功能，会为舒适感去买单，在2.0时代更多回到了产品的起点，做好真正的客户研究，研究清楚客户真正需要什么的时候，才能让产品落地那样的商业模式。典型的第一个2.0产品是华侨城大社区，确实在商业模型上取得了成功，也达成了投资的预期和退出。

但是产品越往下走的时候我们发现，它不能解决我们未来长期经营、稳定经营的盈利难题，特别是客户有时候自己都不知道未来的十年产品是什么样的，他们是更需要的，包括我们这个市场的变化，怎么去应对，这些都是难题，所以3.0时代，我们真正进入了大数据数字化产品的时代，如何通过我们去挖掘客户自己都没有发现的需求，包括未来可以支撑更长远的需求在哪里。

其实3.0时代，我们有了更多的突破和创新，但创新和突破这条路永远没有止境，这么多年来我们一直在路上不断地探索。通过这么多年的探索我们深刻感知到，在租赁住房这样一个民生赛道，又是微利的行业，做好产品是承载使命和破解难题的不二选择，这是我们为什么分享这样一个主题，也给大家一些思考。

谈到要做好产品，在我们眼里到底什么是好的产品呢？不同的人有不同的答案，我的答案是说好的产品应该有这样几个维度。第一个维度它首先承载的是客户的生活，一定是让我们选择这个产品的人，是真正的可以承担起他的美好生活的。

第二个既然产品最终要成为一个商品，可流动的稳定回报资产也是没有办法回避的。可负担的美好生活和可流动的稳定回报，落到承载点，在客户心目中可负担就是他花的钱不要超过他收入的30%，这不是我发明的，这是全世界的通用数据，当超过一个人的收入30%的时候，他的负担是不舒服的。

同样美好的生活如果更具象一点，为什么那么多人要拿一辈子的积蓄去买房？就是觉得商品房的生活品质、安定性以及配套，可以让他更好的居住，如果租赁也能够承担起商品房的品质和配套，我觉得在我们的租房心目中，这也是他真正的可负担的美好生活。流动资产的稳定回报，大家知道都是REITs，REITs的门槛在4.5，因为打造一个产品没有三到五年是出不来的，最快也要三年，达成5到6的租金回报，才能满足正常投资人的需求。所以要做出一个好的产品，解决盈利，承载使命，必须落在这些点上。

很多人问我为什么一直说租赁住房比任何行业更需要打造这样好的产品来落地呢？首先是由行业特点决定的，我们不盈利是因为这个行业确实太难了。

我们通过大量的分析以后发现，这个行业在租房端和企业端有一些典型的特点，放在租房端去看，当一个区域保租房一下出两千套的时候，原来独栋的公寓是不是马上出租率下降，新的产品出来一定是在老的区域里抢客群，凭什么一定会回到你的租赁社区来呢？

同样，当一个区域进入零和博弈竞争的时候，它的租金也非常敏感，我们在上海项目多，我们监控几十个大社区之后发现，以前我们理解一两百块钱是比较敏感的，我们有一个项目二十块钱的时候，它的转换率出现了断崖式的下降，租客对租金的敏感已经是几十块钱级的，因为任何一个租户去选择一套房的时候，平均看项目的时候十几二十几个，他一定会选择那个价格在他心目中是可以的项目。

在企业端我们任何一个企业投一个项目都是要盈利的，最大的困难就是单房租金的预测非常困难，到底是三千还是2950，包括三年后入市的时候，这个市场几年是稳定的增长还是下滑，是没有人判断得出来，特别是靠一个客研人员去现场调研，我可以说100%的数据都是错的，为什么之前包租时代大家不盈利？并不是客研人员不认真，是在那个时候只能给出这样的定价，同时那个项目在那个时点是什么状态也是不知道的。

既然是一个零和博弈的市场，还面临产品老化以后，新项目永远比你新，你怎么跟它竞争呢，所以这些都会导致我们长期收益的风险，因为运营型项目，这个跟地产开发不一样，它是经营七十年的，不说七十年，二十年可以稳定经营吗？其实都是非常困难的。再加上市场化同质产品严重的时候，你没有特点，未来也涨不上去。所以租赁行业就是要如何解决同质化问题，还有未来的长期经营是稳定的，只有产品必须去回答这些问题。

所以总结一下，其实在这样的一个市场，为什么租赁行业觉得特别难做，因为它是一个特别大的矛盾体，从租户的需求来说，既然要可负担的美好生活，拆解一下它对我们来说是高成本的美好生活，空间大一点，场景多一点，坪效肯定就低了。

但对企业来说，肯定希望是高坪效的，就要小空间、低成本，所以这是一对非常难的难题。如果我们没有办法去破解它，其实长期的经营也好，盈利的可能性也好，都做不到，要不就是做出的产品也不能真正满足市场上大部分客户对美好生活的需求。

我们再来看另外一端，就是从盈利端来讲，我们以前讲过一个恐怖故事，叫一百块钱定生死，这个公式大家都不陌生，NOI是非常定量的，它的波动很小，波动大的就是单房租金，运营成本差异不大，一百块钱的租金在我们眼里日常不算什么，在资产端是两千五百万，所以每个人都会觉得这一百块钱太重要了。

我们又推出第二个公式，这个租金的敏感性到底会在哪里呢？其实任何一个项目，一间房一旦存在的时候，我们有这样一个公式叫A+X乘以1+Y，这个项目如果投资人已经拿下来了，地段反正做毛坯没有任何的修饰，都有一个基础价格，就是坪效，两块钱还是三块钱，还是五块钱，已经决定了，这是很难改变的。

为什么1+Y呢？我们常说运营肯定是比较重要的，运营做好了，它的正向贡献没有想象那么大，能力最强的运营和中等的差五个点就不错了，不会差异太大的，但是负向的就比较大了，正常的水准93到95的出租率做成85就不行了，但整体的还是在加数级。如果是产品呢？可能是乘数级的，我们做了很多模拟，发现同样一个地块，不同的操盘手法和定位，可以做到五点几。所以高性价比的产品是非常重要的，有一个前提，做好高性价比的产品，就必须做好客户的定位。

既然知道那么重要，也是底层，为什么我们觉得产品如此重要的这样一个底层逻辑，如何打造好的产品？说起来容易，都知道这个道理，为什么市场上还是没有真正出现普遍性的好的产品呢？因为做好这件事是非常困难的一件事情。

先回到刚才说的，基于做好产品一定是先做好客户研究，所以我们的客研需要做成什么呢？在瓴寓客研就是寻找规律之旅，客研那些花里胡哨的定位和那些东西没有太大的作用，最重要的落脚点是回答这个区域供应量，未来的长期供应量，现在的供应量，包括在这个区域谁在租房，到底有多少人在租房，然后红黑榜到底是什么，哪些人会为哪些点买单，哪些点是客户不会买单等等，这些都需要非常多的数据去告诉你，并且通过归类的分析得出一些非常原则性的结论，才能够真正去指导产品的设计。

所以要做好一件事，当然先回到整体的定位框架，这是瓴寓关于客研的定价，3C3P理论，刚才我讲到瓴寓1.0、2.0、3.0产品，这也是我们经历的几个过程。所有人可以对照一下，1.0我定位叫竞品思维，做产品是我们的设计团队去调研一下，别人有什么，别人的价格是多少，我是不是可以优化一下，竞品思维带来的就是我跟对方的策略，避开对方踩过的雷，但解决不了竞争的问题。

2.0时代确实我们回到了客户思维，更多的从审美、品味包括心理需求一系列的东西去满足他，但客户思维还没有解决长期的问题。其实3.0时代我们最重要的是产品跟客户的结合，必须有客户思维，但是我们也必须通过产品来引领客户，来满足他需求的同时去引领那些他自己还没有发现的需求。

有了这些逻辑和底层以后，需要一套非常成熟的客户研究体系把它落地，刚才说需要大量的数据去分析的时候，靠人已经做不出来，所以通过大数据对客户进行热力图画像描摹，再通过我们的研判之后，做精准的问卷调研，再到精准的客户定位，然后进行产品定位和配比。

做大数据的时候也很困难，租赁虽然是局部市场，但还是有很多的导流区域，从前到后都是需要去研究的，真正的租赁人群最后落在的维度是时间维度，就是通勤时间是不是可以在30分钟之内，在这样的逻辑下，你的调研区域跟过去比已经大大的放宽，靠人也是很难做到，我们需要大量的数据去提供给他，让他落位在一个项目的时候可以精准的分析出来。

同时也要回到板块精准的研究，这个时候我们常说集中式公寓本身，你的竞品不是集中式公寓，最大的竞争对手是分散式公寓，是民宅，百分之八九十的房子在那些地方，怎么拿到那些数据也是很困难的，未来住宅人群的变化对租赁也都会有很大的一些影响。包括研究数据以后怎么找到后面的机会点，这些都是通过系统和数据能够助力，让我们的客研效率更高，数据量采集更大，采样能够分析的更精准。

目前大数据可以做到从各种各样的供应量、供给量、竞品的分析等十几个维度，再到房间设施的分析几十个维度，再到自动定价，半小时可以完成自动定价，把偏离度可以做到5%左右，机器可以做到5到8，人机协同以后可以把精准度调到3到5之间，所以判断出精准的价格和精准的客户定位，这件事情才能真正的落地和完成。

第二个问题我们来了，我们知道了这个市场未来的趋势和客户是谁的时候，我们如何去满足它？2.0产品时代我们也做了很多的研究和创新，可以发现它不能解决长期的问题，或者还是有很多客户未知的需求没有发现，那产品最终也回到了一个理性的逻辑，就不能是设计师思维了，我们如何创造一种产品的研发方式和落地方式，可以去解决这些问题？

这件事情也是花了好长的时间，整个3.0产品花了2+2四年的时间，两年的时间去准备去研究去打磨，然后两年的时间去找到一张白纸要画出来，还要落地，去建设它，是一个非常漫长和痛苦的过程，对企业来说愿不愿意花这样的时间真正去思考和研究这样的产品，也是一个挑战。

首先我们当时发现传统产品的研究和研发方式是没有办法做出引领未来的产品，所以我们第一个要做的其实是发现，我们做产品是全公司的事情，不是一个设计部门的事情，我们是组织变革来支撑产品的创新和落地，我们需要把客研、产品、设计、工程、成本，包括招采，还有技术部门、运营部门，全部打通，让他们形成一种非常好的协作方式，以及内部相互方式的组织形式，才能激发出更多的可能性，所以组织的变化给产品创新的土壤首先就需要时间。

同时内部做好了还不行，我们发现这个行业跟传统的地产比较像，其实外部的供应商如何找到志同道合，也愿意为这个行业可以在初期花更多的精力和时间，去打磨的供应商也很少。

同时还要改变以往的工作方式，比如说设计院，传统的就是我们有一些想法丢给设计院，他做三稿图给我们比稿，我们看一下，觉得这稿不错就在这上面深化，主导权在他们，但是我们想要打磨出真正的符合客户和引领未来的产品，主导权必须在我们，所以我们挑选愿意跟我们长期走的供应商，我们把一个详细的产品说明书先完成，或者概念、创意所有的东西都在我们这里。

第二步要干的事情是如何让供应商理解你的意图，并且知道你想要什么，同时在这个过程中管理的颗粒度可能是原来的10倍，每一个细节都要跟他去共创的方式，管控好每一个过程，才能得出你想要的东西，这对供应商是非常大的挑战，我们也很幸运，我们有好几家供应商陪着我们走过了这个最艰难的时候，因为前期都是亏钱的，这样才有可能在我们产品这件事情上真正可以去做。

所以做好这个产品首先回到顶层设计，顶层设计必须解决我们刚才说的矛盾，我们的解决方案是通过真正的重新跳出行业看行业，用互联网思维从客户最想要的那些生活场景，我们把它不放在一间房，放在一个社区，一个更大的空间去看，把他的生活场景按他的生活频率去做切分，不同的频率放在不同的空间，这样对用户的感受来说，我买单的那个空间，私密空间其实不大，花的钱不多，但他牺牲一定的隐私，去共享一些空间，对他来说他拥有了类似美剧看到的那栋大别墅，私密空间是我的，半私密空间是共享的，还有便利配套去满足他，他的美好场景在一个社区都可以承载。对企业来说，因为那个买单的空间不算太大，共享的空间是有几千人在分摊，所以也用了相对合理的价格，高效紧凑的户型达成了我们的高坪效，顶层解决方案比任何时候都重要。

有了顶层解决的思路，落到每一个环节以后，回到最重要的户内环节，户内就是刚才说为什么我们需要真正的用技术来解决数字化产品设计，我们也不相信人可以做出更准确的判断，我们通过几十亿条的客户体验数据，来告诉我们他们在意什么，分了七大评价原则，每一个原则几十个维度，有七百多项评分标准的时候，跟原来到市场上去看任何一间房不可能长的一模一样，但拆成七百多个维度的时候，总是可以找到相似性，回到因子定价的时候，准确度也会大大提升。

这是我们对户内模型的分析数据，如何找到舒适度最高的曲线，还有一个关键点就是做价值成本分析，投入产出最核心是想要的东西加大投入，不想要的东西符合规则就好了，如何判断呢？我们在成本投入上，把基础成本、建安成本、装修投入都分类分级别去看，最后引入成本的维度，然后进行排序，我们不用上一级去选择，我根本也不用做选择，是我们的团队自己就可以形成自我良好的决策，得到那个比较好的投入产出结果。

最后总结一下，讲那么多，我想给大家分享的是，产品如何真正的产生它的价值，有限的空间实现高坪效提升客户体验，同时维持可负担的价格，不断是价值成本最大的原则，通过一套完整的产品管理体系，保证产品的高还原度，呈现在我们实景的落地项目中，这样才可以两个维度一对矛盾的目标，就是让我们的新青年可以有可负担的价格，来享受超越买房的租住生活，让企业也可以拿到低风险确定的回报。

谢谢大家。